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企业合作成功的关键因素
作者:本站 发布时间:2014/10/21 16:03:17 点击次数:687
今天的战略决策者会感到进退两难:合作联盟并不容易成功,但今天的企业比以往任何时候都需要合作战略,合作联盟甚至成了竞争的目标。要解开这种困境,我们就不得不重新认识合作与竞争的关系,思考促进合作成功的关键因素
  
  京东发起的电商价格战似乎还未平息,“三马”联盟的消息一经爆出就立即引起了公众的高度关注:牵头方阿里巴巴持股比例19.9%,是最大单一股东;中国平安、腾讯集团分别以5%并列为第二大股东。另外,随着筹建进程的不断推进,携程、优孚控股、日讯网络科技、日讯互联网、加德信投资、远强投资等6家中小股东也浮出水面。如何看待如今纷繁复杂的合作和竞争?如何理解合作中的竞争与竞争中的合作关系?这需要我们从新的视角重新解构联盟合作,以及竞合的变迁。
  
  合作的兴旺与脆弱
  
  近十几年来,面对“超竞争”的现实,企业必须不断转变战略视角和战略范式。日益增强的竞争压力,知识经济的兴起都对传统企业经营模式形成了冲击,强调企业间合作的战略联盟则是一种有效的战略发展途径:帮助企业赢得生存发展空间,提高劳动生产率,推动创新,刺激新型市场或业务的出现,进而加速整个经济健康发展和促进社会组织不断进化。例如,IT行业、汽车行业的战略合作印证了联盟合作对推进技术进步和行业持续发展的积极作用。
  
  美国亚马孙咨询公司(AmazonConsulting)旗下的伙伴联盟(PartnerAlliance)在2009年曾做过一项调查,数据表明,财富1000的企业认为2007到2008年度企业收益的26%来自于战略合作。另有一项报道指出,位居世界前列的2000家公司中,采取战略联盟策略的企业取得了17%的投资回报率,比一般企业投资的回报率高出50%;最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率,比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%。
  
  然而,尽管战略联盟非常流行,且其斐然成就已经得到验证,但是合作的成功几率却很低,大约30%-60%的联盟往往以失败告终。2008年,鲁南(Lunnan)和霍兰德(Haugland)研究发现,合作联盟的失败比率超过50%,这意味着企业不仅未达到预期目标,反而使股东价值遭到破坏。
  
  合作联盟可以使企业受益,但合作联盟并不容易成功。战略决策者也因此感到进退两难:一方面,企业联盟策略会遇到很多障碍,另一方面,为了更高的收益和企业的发展,企业比以往任何时候都需要合作战略。合作联盟甚至成了竞争的目标,因为“今天的竞争是网络间的竞争,谁拥有网络的优势,谁就拥有竞争上的优势”。要解开这种困境,我们就不得不重新认识合作与竞争的关系,思考促进合作成功的关键因素。
  
  合作的动机与范围
  
  影响企业间合作成效的关键因素是什么?学术界已经有很多探索:有研究认为目标管理是关键,有研究认为合作伙伴的选择及形成方式是关键,有研究认为合作的设计和规制更重要,更有研究从合作后的管理探索合作成功的机制(详见图1)。这些研究是从企业间合作的过程入手来分析问题,而我们可以换个思路,从合作的动机以及涉及的范围来解读今天的合作与竞争。即,为守成而合作还是为创业而合作?是建立商业生态还是单一企业间的联盟?
  
  守成还是创业创业研究源于创业与创新行为对经济发展的显著影响,强调创业对经济均衡与发展的推动作用,主要由熊彼特(JosephAloisSchumpeter,1883-1950)等经济学者开创,但研究重点逐渐从宏观经济层面过渡到微观层面,开始注重创业主体的研究。创业,不仅仅指企业家个人或团队开创新企业的过程,也包括在现有企业中发生的,具有类似创新、风险承担、前摄性行为等特征的现象。创业的本质是整合资源、利用机会、承担风险、创造价值的过程,既包括熊彼特所提出的实现新组合的过程,又包括高德纳(WilliamB.Gartner)所提出的创建新企业过的过程,是两者的结合。合作创业主张整合具有增值潜能、但是也会因误用或滥用而易贬值的资源和能力,创建新的要素、新的模式、新的生态。与创业相对,守成的目标是保持现有状态的稳定及持续,并且为实现这一目标而组织资源和系统。合作守成强调实现经营要素的互补或增强,从而强化各自在市场和竞争中的地位;商业中经常出现的营销联盟、资源技术联盟就属此类。
  
  建立商业生态还是单一联盟企业间合作涉及组织间交互作用以及资源信息的互动。这种交互或互动越多,目标越趋于多样化,管理的复杂度就越高,企业间合作就更有可能形成商业生态系统。在商业生态系统中,组织或个人虽受不同的利益驱动,但是他们相互作用,各司其职,形成互赖、互依、共生的关系。与此相对应地,单一企业间的合作则交互方向和对象都比较确定,目标也比较集中。商业生态性合作与单一联盟的差异在于:一是合作主体更为丰富,不仅包括直接利益相关者,也包括一些非交易型的间接利益相关者;二是合作关系更为丰富,横向、纵向的合作关系都存在,且相互影响。
  
  四种合作的成败关键
  
  基于合作动机与合作范围两个维度的区分,我们可以将目前企业间的合作分为四种情况(见图2)。结合目前学术界基于过程的成功要求研究,我们对四种合作模式的成功要素进行简要分析。
  
  在聚焦守成合作中,企业合作局限于特定组织之间或者局部资源要素能力的整合,目标是保持原有竞争地位,抑或拓展企业已有的利益。目标管理在这一合作模式中相当重要,经济利益的分配必须明确,不明确的目标会为合作埋下隐患,致使合作关系最终断裂。资源互补和能力贡献的承诺是合作运行管理的关键,需要用明确的契约,或者股权安排来清晰界定各方的责任和义务。一般为言,双方企业会共同建立专门的企业间合作管理机构,专门用来解决可能发生的矛盾与冲突。
  
  在集群守成合作中,企业目标与聚集完成合作无异,但会涉及到多个经济主体的利益,温州、义乌等江浙地区的产业集群就是这一类别。这种模式中的目标管理不仅仅需要明确各方经济利益,更需要界定产业群体利益,包括生态建设目标、环境保护目标,以及相应制度和利益分享机制的确立。在合作过程中,多能力(如企业与企业之间、企业与管理部门之间、企业与金融机构之间)的协调、承诺与整合,专用性资产的投资(如产业园区的建设),制度规制(法律法规、配套政策、产业整合协议等规范性制度建设)的规范等都是关系管理的重要手段。同时,需要建立完善的产业协调机制,用以有效解决网络中存在的各种潜在矛盾和冲突,使企业集群行为发挥聚合效应。
  
  在聚焦创业合作中,合作目标是通过企业间联盟来创新新的机会、新的要素和新的经营模式。卡特彼勒、IBM等企业通过供应链合作实现服务化来创造新的市场机会,属于这种情况;开篇提到的“三马”联盟也属于这种情况。阿里巴巴、平安保险和腾讯等企业通过合作联盟,来创造互联网、物联网平台上的保险。阿里巴巴是中国最大的电商平台,旗下拥有大量企业及个人客户;中国平安擅长研发保险产品、精算与理赔;腾讯则拥有广泛的个人用户基础,媒体资源和营销渠道。在这一合作中,业务模式从传统方式转变为完全通过互联网销售与理赔,产品研究避开传统车险业务而专攻责任险、保证险两大非车险专业险种,试图开创新的经营模式。显然,这种创业性行为的合作目标并非获取已有的市场份额或经济利益,而是通过长远竞争力的实现获得经济效益。为此,判断、界定长远竞争力(包括市场界定、增长率、持续性和规模)以及可能的风险成为目标管理的关键。合作过程的关键是,合作主体之间是否能够主动地、有意识地相互作用或影响,确认相互可获得的资源和能力,从而有效地组合起来创造价值、解决问题,共同识别、管理、降低风险,协同创新。关系管理方面,除了专用型资产的投资外,信任机制的建立也非常重要,为此,企业间需要常规化、动态的协调机制。
  
  在集群创业合作中,合作对象非常广泛,既包括直接的交易型合作伙伴(如企业的上下游,或者直接的技术、资源互补者),也包括非直接交易型主体(如社会团体、政府、以及产业协会等)。这些主体通过协作来创造新的生态或者新的产业运行方式,前者如深圳发起的“绿色鹏城”计划,后者如一些地区整合供应链的行为。“绿色鹏城”计划包括:企业上下游之间通过合作实现绿色采购,以及绿色名录企业之间方法与经验交流合作;政府建立环保黑名单,并且强化对绿色企业的合作支持;媒体、社会公众与企业之间的互动合作,等等。这些主体之间的合作行为塑造了一种新的网络结构,用合作行动推动着企业经营绿色低碳、节能环保的实现。供应链整合行动,则将原来农村市场中分散的生产商、流通商、终端、地方政府资源以及金融机构进行整合,提高农村市场产品流通与分销的效率,同时满足诸多主体的利益诉求以及社会福利的实现,总体上是一种产业运行模式的创新。
  
  通常,集群创业合作不仅仅是商业创业,更是一种制度情景的创业。因此,联盟目标中不仅要包括长远竞争力以及风险的明确,也包括产业集群目标的清晰化(即,生态或产业要达到的整体目标、特征以及各方在其中的角色)。类似的,多主体之间的能力互动、风险管理以及动态的产业协调机制建立成为合作过程管理的核心。特别需要指出的是,在这类合作中,关系管理不仅仅是组织间或主体间的信任,同时还需要制度规则的建立(即,制度经济学中所说的规则体系、规范体系以及认知体系的建立)。
  
  竞争随时会复归
  
  在纵览战略联盟合作的形式与成功要素后,我们必须意识到,随着合作各方交易关系的不断深入,新矛盾和冲突会不断涌现(尽管这种新矛盾与冲突并不等同于合作前的竞争对立状态),竞争随时会重新出现。这可以通过业态创新角度和动态演进角度来理解。
  
  合作战略本质上是一种重大业态创新。这种创新不可能一蹴而就,而是需要长期积累和发展能力的,进而也就存在周期性,即“新能力的形成——稳定、积累——更新能力的形成”,或者可以描述为“创新——停滞(可能是暂时的停滞)——再创新”。创新的这种周期性会产生一种负效应,即,权力或竞争的不断复归。以合作战略为例,在合作的启动时期,经营形态的重大变革刺激了生产和经营效率的大幅提升,要么使得销售额和利益都扩展很快(即既定利益的实现),要么新的市场、机会、要素得以创造,合作各方在这种高速发展的过程中都享受到了战略合作带来的利益;同时,各种矛盾和冲突都暂时被掩盖住了。即使某些问题暂时浮出水面,人们为了维持战略伙伴关系,也倾向于用说服、协商等各种非权力的手段来解决问题。然而,当创新出现停滞时,合作各方的利益增长开始迟缓或不对称,抑或原定创业目标没有实现,旧问题会被放大,新问题也会出现,优势企业就可能利用威胁、恫吓、制裁等权力手段来迫使弱势企业接受某些交易(即,权力运用的复归)。随着创新周期的波动,权力制衡现象时隐时现,以至于当矛盾积蓄到某种程度时,合作解体,竞争复归。
  
  从动态演进角度来说,当组织之间通过合作来实现某种目标、获取效益时,这种新型关系并没有结束,而是进入了路径依存或者闭锁效应。路径依存和闭锁效应是新制度经济学家道格拉斯·诺斯(DouglassC.North)提出来的,意指制度给人们带来的报酬递增决定了制度变迁、发展的方向,并最终呈现出两条截然不同的轨迹。其中一条是路径依存(PathDependence),指报酬递增普遍存在时,制度发展不仅得到巩固和支持,而且能在这个基础上一环紧扣一环,沿着良性循环的轨迹发展;另一条是闭锁(Lock-in),即当报酬递增不能普遍产生时,制度发展只能向无效或不利于产出最大化的方向发展,结果整个制度形式效率逐渐衰退。影响这两种发展方向的关键要素有四种机制:机构的设置和成本的固定、学习效应、协调效应和适应预期。从路径依存和闭锁理论来看,企业在合作发展的过程中,存在着两种变化方向:一是弱化、退守效应,另一种是扩散、强化效应。
  
  前者即,当企业采取某种合作方式带来巨大收益后,将引起众多企业的模仿,这会导致创新收益消失,并使得企业从一种合作形态滑向另一种状态,表现为从创业退为守成,或者从生态型合作退为单一型合作。譬如两家企业合作创业(即聚焦创业合作),随着创业目标的实现,这种创业模式会逐渐被后来的追随者模仿、获取;这时,两家企业的创业动机会转变为守成动机;如果此刻双方不能有效调整管理方式,必然最终产生冲突与对立,从合作转化为竞争。
  
  后者即,从守成转向再创业,或者从单一联盟转向生态集群合作。例如,单一联盟的合作是独立企业之间的合作,所会会存在着信息交换方面的局限性;这时,企业为了实现合作利益的最大化,同时降低两家企业之间的相互依赖程度(相互依赖程度越高,风险也就越大),往往倾向于与更多企业或利益相关方形成合作关系。在后一种合作关系成立时,因为各合作主体之间的协作程度、信息交换程度都有差别,这时产业群的协调机制就是必要的,并且需要重新定位生态格局与利益分享机制。一旦这种机制不能有效形成,矛盾和冲突就开始酝酿,实力相对较差的企业就有被淘汰或驱逐的危险。要想避免这种厄运,企业必须通过自身的学习积累,进一步推动管理变革和战略调整;在提升核心竞争力的基础上,努力适应日益紧密、同时又具竞争性的新型合作要求,并且要理解当前处境,做好解决问题的准备,并形成合理预期。如果从四种机制入手,实现强化机制,新的合作方式就可以顺利展开;否则,企业间的关系就会退向对立,转为竞争。
  
  由此可以看出,合作与竞争是商业社会的常态,两者相互依存、相互作用。没有合作,就不可能产生现代意义上的竞争,商业社会就会变成一种无序的经营过程。同样,没有竞争的激励和推动,也不可能造就合作创新与演进,无法推动社会的进步与效率提高。
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